Exista o procedura standard pentru realocarile de costuri?

As da un raspuns poate extremist: Nu, bineinteles ca nu exista. Doar daca este cineva multumit cu un raspuns general de tip
- based on cost drivers (aplicabil insa doar uneori) sau
- based on cause/effect principle
Pentru ca mai departe urmeaza logic: exista o procedura standard de identificare a "vectorilor de cost" (nu stiu daca este o traducere fericita!) sau a proceselor care definesc perechea cauza-efect?

As vrea insa sa stiu daca multa lume face diferenta intre:
- alocarea de costuri (ex: alocarea salariului CEO pe centre de cost/produse/etc)
- impartirea unui cost pe centre de cost/proiecte/produse/etc (o factura de telefon cu desfasurator complet care poate fi impartita corect pe orice centru/produs/etc).
Daca vi se pare ca am pus o intrebare stupida, va asigur ca nu e (statistica mea personala arata ca putina lume intelege tratamentul diferit al acestor situatii).
Deci, vorbim de alocari (costuri care trebuie sau nu alocate unei entitati) sau vorbim de atribuiri de costuri (impartirea unor facturi detaliate si cu elemente clare).

De ce nu vorbim si de alocari de venituri? Este aceeasi problema.

Referitor la alocarile de costuri, supun atentiei urmatorul caz:
Cost material : 1 /eur
Cost CFO (SALARIU) : 5000 eur
Unitati de produse finite : 1 buc

Costul unit. produse = 5001 eur ???

Vroiam sa spun doar ca nu trebuie ca fiecare cost sa fie alocat pe produs. Cam asta spune si IAS, IFRS, OMF 1754 si cred ca si contabilitatea din Burkina Fasso...)
- costurile directe - se inregistraza pe comanda/produs; in mometul vanzarii, prin descarcarea de gestiune ajung si pe profit center
-costurile indirecte - se inregistreaza pe cost center si se aloca pe produs
-costurile administrative -se inregistreaza pe centru de cost si nicioadata pe produs

Alt exemplu : Cunosc o firma care se chinuia sa repartizeze chiria la sediu pe fiecare produs finit. Dupa ceva chin, cu ajutorul unor metode ciudate, chiar si reuseau. Dar... surpriza, urma momentul analizei abaterilor, pentru a avea o imagine corecta a abaterilor in costuri era nevoie sa sa elimine cheltuielile cu chiria din cost; atunci, intreb eu, la ce e necesara o astfel de abordare ?

Foarte corect, Controlescu!
Eu am o regula la o cerere de calcul de profitabilitate sau de analiza (oricare ar fi aceasta analiza). Pun intrebarea "ce tip de decizie face necesar acest calcul?"
M-am lovit de cerinta unei institutii financiare de a avea un raport zilnic al "cost of funds" (ce e drept aceasta marime variaza la nivel de zi). Am pus intrebarea: ce veti face cu aceasta valoare? veti da credite mai ieftine luni si mai scumpe vineri, sau mai ieftine la inceputul lunii si mai scumpe in ultima saptamana a lunii?
De foarte multe ori managerii sunt obsedati de informatie "per se". Discernamantul e foarte important si eu cred ca una din misiunile controlling-ului este sa redea o imagine corecta a informatiei necesare pentru fiecare tip de decizie.

@controlescu: suprasimplificarea duce de cele mai multe ori la aberatii...
-1 leu chelt materiale... cat din el sunt chelt directe si cat indirecte?
- ca exemplul sa aiba sens, ar trebui sa avem macar 2 unitati produse, ca sa vedem cum se aloca indirectele pe produs.

@idaneti: intrebarile de baza pe care le punem cand ni se cere un raport sunt: cine il cere, pentru ce decizie, ce informatii ii trebuie de fapt.

Crede-ma eureur ca si la 2 unitati produse problema e aceeasi...
Raspunsul sta in rationamentul profesional pe care nu trebuie sa ne fie frica sa-l utilizam , ca indicii gasim si in IFRS si in legislatia romaneasca - de ex. cheltuielile generale si admin nu au ce cauta in cost produs; costurile indirecte trebuie alocate in functie de raportul nivel existent de activitate/nivel normal de activitate. Dar, de unde aceste niveluri ? Raspuns : cunoasterea si planificarea afacerii

Din pacate nu exista un standard; dar... de ce n-ar exista in viitor ? "Standardele Internationale de Controlling " , ce titlu de carte, ce titlu de doctorat...
Asta nu scuza faptul ca in mare parte, organizatiile habar nu au cum sa localizeze si sa transfere costurile intre diversele obiecte de business (centre de cost, produse, segmente de profitabilitate).
Un plus de competenta in domeniu se poate intalni in multinationale; dar, raman surprins cand vad cum se dilueaza esenta standardelor elaborate de societatea mama atunci cand acestea se aplica pe plaiurile mioritice.
De regula, organizatiile intuiesc problema si actioneaza pompieristic - hai sa aducem un controller bun, unul care a mai lucrat si la altii mai mari...
In cele mai multe cazuri, acest lucru nu rezolva problema, iar managementul ramane dator cu acelasi raspuns : Care este standardul de urmarire si organizare a afacerii ? Dupa ce raspunde la aceasta intrebare, un controller bun face minuni. Ba chiar isi va aduce contributia la dezvoltarea sistemului.