Ce indicatori folositi? Rentabilitati, profitabilitate, indatorare? Operationali, de investitii?

utilizarea/urmarirea de catre management numai a unor anumiti indicatori este periculoasa, riscand sa duca la derapaje majore produse de evolutia indicatorilor nemonitorizati. insa, urmarirea numai a anumitor indicator de catre o persoana special desemnata este o unealta foarte buna de responsabilizare a subalternilor si de crestere a performantei in anumite directii. as spune ca o rotatie a indicatorilor urmariti de un individ este recomandabila, pt a creste nivelul de intelegere a fenomenelor produse in urma cresterii/scaderii unui indicator asupra celorlalti KPI monitorizati la nivel de senior management/board.

as avea si o intrebare - care credeti/ care este pt voi cel mai important indicator in fiecare business?!?! eu as merge fara ezitare spre profitul net. alte pareri?!

Cel mai tare si mai complet set de indicatori : trinomul Profit- Active-Ivestitii (sistemul Du Pont)

profit/ca * ca/active * active/capital propriu = profit/capital propriu

Adica, cum ar veni, care e rentabilitatea capitalului propriu al firmei mele ? ( pentru cei ce urasc contabilitatea, reamintesc formula capital propriu = capital social+rezerve+profituri acumulate+profitul curent).
Este suficient cat obtin din invesirea acestei sume in afacere, sau mai bine o pun la banca ?

Nu mai zic, daca se poate urmari in sistem plan realizat, ce bine ar fi

Nu e nici cel mai tare si nici cel mai complet...
E "doar" indicatorul principal pe baza caruia ne judeca investitorul!
Din pacate, acesta nu da cam nicio informatie managementului despre ce si cum sa schimbe pentru a-l imbunatati.
Pentru management, poate fi cel mult o tinta strategica.
Pentru controlul bussinesului, se folosesc multi alti KPI, operationali, care dau informatii sectoriale, ansamblul lor creand "big picture", tabloul de bord.

Imi sustin cele afirmate, daca discutam aspectele strategice.
Adica, cu ocazia planificarii rezulta sarcinile principalilor actori, care pot influenta business-ul si anume :

- Managerul de vanzari trebuie sa aduca cifra de afaceri si marja bruta
- Managerii de centre de cost trebuie sa se incadreze in costuri
- Responsabilii de investitii trebuie sa puna in funtiune la valorile si la termenele stabilite proiectele de investitii ( surplus in activele companiei) pentru ca in final managerul de vanzari sa aduca cifra de afaceri si managerii centrelor de cost sa aiba ce cheltui in vederea aducerii profitului
- Actionarul are si el treaba lui prin decizia de implicare a capitalului propriu in afacere ( strategia de finantare a activitatii pe anul planificat), dar, sa nu uitam ca trebuie sa obtina profit. Un plan de afaceri sanatos este cel care satisface actionarii, si care reuseste sa convinga de profitabilitatea investitiei intr-un nou an de business.

Aceasta ecuatie reprezinta sinteza planificarii eforturilor tuturor , un model optim spre care trebuie sa se ajunga in activitatea realizata.

Daca discutam de aspectele operative, rapoartele operative trebuie cerute pentru a fundamenta abaterile de la echilibrul strategic si pentru a formula masuri corective, pentru a reajunge in sinele planificarii

Doar cu rapoarte operative, mi-e greu sa cred ca vre-un board, chiar si din Romania , va sti sa raspunda la intrebarea urmatoare :

Desi ne merge rau ( rentabilitatea capitalului investit este mai mica) cine a gresit, managerul de vanzari, managerii operationali, responsabilii cu punerea in functiune a noilor investitii etc... si mai ales cum putem recupera decalajele din mers.

Cheia este capacitatea de a planifica, sintetiza si urmari la nivel strategic.

Depinde care e tinta strategica manageriala, exista posibilitatea sa nu fi gresit nimeni, de fapt.
Din punct de vedere strict investitional speculativ, ne merge rau, asa cum ai spus, rentabilitatea capitalului s-a degradat semnificativ, un investitor speculativ ar incepe sa tipe dupa bani, dar... dand un exemplu, obiectivul strategic al managementului nu a fost profitul, ci dezvoltarea - marirea cotei de piata, intrarea pe o piata noua...
Si atunci: analizand kpi urile operationale, constatam ca managerul de vanzari a atins targetul fizic si valoric, managerii de centre de cost si-au respectat costurile prognozate, tintele strategice au fost atinse, e adevarat, sacrificand o parte din profitul actual pentru profituri viitoare mult mai mari.

Dand un alt exemplu, la polul opus, rentabilitatea capitalului a crescut sky up, investitorul isi freaca mainile la vederea indicatorului, managerul de vanzari si-a atins sau chiar depasit targetul, managerii de costuri s-au incadrat in costurile alocate, ba chiar au facut economii, dar... toate astea s-au realizat facand push in piata, la preturi supraevaluate, daca analizezi trezoreria constati ca ai o mare gramada de creante neincasate si neincasabile, ai un stoc urias de marfa la clienti cu conditie contractuala de returnare in cazul in care depaseste termenul de valabilitate, ai un stoc urias de marfa produsa nevandabila in depozite, economiile s-au facut in zone strategice (calitate materiale achizitionate, mentenanta, salarii) creand posibile probleme majore in viitor. Asta ar fi un scenariu extrem de tipul "dupa noi potopul".

Asa ca, intr-adevar, trebuie cunoscuta tinta strategica a managementului, chiar daca aceasta e de multe ori in opozitie cu cea a investitorului speculativ, stabiliti indicatorii cei mai relevanti pentru urmarirea evolutiei, analizarea abaterilor si luarea deciziilor de corectie la cauza si nu la efecte.